Nel corso del Novecento, l’impiego del lavoro nelle organizzazioni ha vissuto alterne vicende, riassumibili in alcune parabole. Si è passati da situazioni in cui i processi di trasformazione e di erogazione prevedevano lavori omogenei, molto standardizzati, scanditi da ritmi continui e regolari, a situazioni in cui si sperimentano l’allargamento e l’arricchimento delle mansioni, la differenziazione e la molteplicità dei ruoli, la de-routinizzazione delle attività. Si è passati da situazioni in cui era la tecnologia, tendenzialmente rigida, che “includeva” tutte le informazioni necessarie o rilevanti per raggiungere livelli di produttività e di qualità adeguati, “relegando” in posizione (quasi) ancillare il lavoro, a situazioni in cui le prestazioni organizzative dipendono sempre più dalle competenze delle persone, dall’impegno e dalla partecipazione, dalla capacità di collaborare dentro e fuori i confini dell’organizzazione. Si è passati da un mondo fatto di “poche occasioni molto garantite” a un mondo fatto di “molte occasioni (tendenzialmente) poco garantite”, che ha il vantaggio (potenziale) di offrire un ventaglio di opportunità molto ampio, ma che nello stesso tempo ha lo svantaggio (reale) di marginalizzare le persone che per diverse ragioni (competenze inadeguate o non più adeguate, fase del ciclo di vita professionale) non sono in grado di cogliere tali “occasioni” o che non riescono a convivere con l’instabilità. Alla luce di questi fenomeni, che sono solo una parte di quelli che hanno cambiato la fisionomia del lavoro, si può ragionevolmente dire che quello attuale può essere definito “il nuovo secolo del lavoro”, sfidante tanto quanto quello precedente: perché le macchine hanno progressivamente ceduto il posto alla conoscenza e ai simboli nei processi di generazione di valore; perché sono radicalmente cambiate le regole di progettazione delle organizzazioni e quindi le pratiche manageriali per impiegare in modo efficace ed efficiente il lavoro; perché, pur rimanendo vero che «il lavoro è fondamentale per una vita normale» e che «chi ne ha fatto esperienza è raro che riesca a fare a meno delle importanti gratificazioni» che esso genera; è altrettanto vero che sono cambiate le aspettative che i diversi attori (persone, organizzazioni, policy makers) hanno nei confronti del lavoro. Tali sfide possono essere analizzate da differenti punti di vista. Una di queste è la prospettiva del lavoro maturo. Il processo di invecchiamento delle società contemporanee è in rapida evoluzione e l’age management è divenuta una priorità sia per le organizzazioni che impiegano il lavoro, sia per i policy makers che devono creare le condizioni istituzionali all’interno delle quali si impiega il lavoro (non solo quello maturo).

Il lavoro in eta'  matura: come e' fatto, come si puo' gestire

GUBITTA, PAOLO;
2007

Abstract

Nel corso del Novecento, l’impiego del lavoro nelle organizzazioni ha vissuto alterne vicende, riassumibili in alcune parabole. Si è passati da situazioni in cui i processi di trasformazione e di erogazione prevedevano lavori omogenei, molto standardizzati, scanditi da ritmi continui e regolari, a situazioni in cui si sperimentano l’allargamento e l’arricchimento delle mansioni, la differenziazione e la molteplicità dei ruoli, la de-routinizzazione delle attività. Si è passati da situazioni in cui era la tecnologia, tendenzialmente rigida, che “includeva” tutte le informazioni necessarie o rilevanti per raggiungere livelli di produttività e di qualità adeguati, “relegando” in posizione (quasi) ancillare il lavoro, a situazioni in cui le prestazioni organizzative dipendono sempre più dalle competenze delle persone, dall’impegno e dalla partecipazione, dalla capacità di collaborare dentro e fuori i confini dell’organizzazione. Si è passati da un mondo fatto di “poche occasioni molto garantite” a un mondo fatto di “molte occasioni (tendenzialmente) poco garantite”, che ha il vantaggio (potenziale) di offrire un ventaglio di opportunità molto ampio, ma che nello stesso tempo ha lo svantaggio (reale) di marginalizzare le persone che per diverse ragioni (competenze inadeguate o non più adeguate, fase del ciclo di vita professionale) non sono in grado di cogliere tali “occasioni” o che non riescono a convivere con l’instabilità. Alla luce di questi fenomeni, che sono solo una parte di quelli che hanno cambiato la fisionomia del lavoro, si può ragionevolmente dire che quello attuale può essere definito “il nuovo secolo del lavoro”, sfidante tanto quanto quello precedente: perché le macchine hanno progressivamente ceduto il posto alla conoscenza e ai simboli nei processi di generazione di valore; perché sono radicalmente cambiate le regole di progettazione delle organizzazioni e quindi le pratiche manageriali per impiegare in modo efficace ed efficiente il lavoro; perché, pur rimanendo vero che «il lavoro è fondamentale per una vita normale» e che «chi ne ha fatto esperienza è raro che riesca a fare a meno delle importanti gratificazioni» che esso genera; è altrettanto vero che sono cambiate le aspettative che i diversi attori (persone, organizzazioni, policy makers) hanno nei confronti del lavoro. Tali sfide possono essere analizzate da differenti punti di vista. Una di queste è la prospettiva del lavoro maturo. Il processo di invecchiamento delle società contemporanee è in rapida evoluzione e l’age management è divenuta una priorità sia per le organizzazioni che impiegano il lavoro, sia per i policy makers che devono creare le condizioni istituzionali all’interno delle quali si impiega il lavoro (non solo quello maturo).
2007
Il mercato del lavoro in Friuli Venezia-Giulia. Rapporto 2007
9788846488626
File in questo prodotto:
Non ci sono file associati a questo prodotto.
Pubblicazioni consigliate

I documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.

Utilizza questo identificativo per citare o creare un link a questo documento: https://hdl.handle.net/11577/1777992
Citazioni
  • ???jsp.display-item.citation.pmc??? ND
  • Scopus ND
  • ???jsp.display-item.citation.isi??? ND
social impact