Il presente contributo affronta l’analisi del rapporto uomo-organizzazione ripercorrendo l’evoluzione degli approcci dal normativo al diagnostico evidenziando le principali caratteristiche dell’organizzazione intesa come insieme di comunità di pratiche che condividono una storia comune. L’organizzazione è attività comunicativa, se questa viene a mancare l’organizzazione scompare, diviene confusa e inizia ad essere disfunzionale. Ogni organizzazione ha un proprio linguaggio, pratiche e norme di comportamento; consiste sia di elementi oggettivi (strumenti, modalità) che soggettivi (concetti, credenze, atteggiamenti, norme, ruoli e valori). Anche le emozioni sono un elemento imprescindibile della vita organizzativa, sono sempre presenti e influenzano i processi decisionali svolgendo così una funzione determinante per il successo organizzativo. Il lavoro emotivo è una risorsa molto apprezzata nelle organizzazioni ed è diventato così comune nella descrizione del manager ideale che non avere passione per il proprio lavoro e mancare di reattività emotiva significa essere corporate-character-deficient. Le valenze emotive e relazionali associate alla percezione del ruolo comportano rilevanti conseguenze sulla stabilità della struttura organizzativa: un rigido conformismo alle norme e alle prescrizioni, espressione di un uso difensivo del ruolo, tenderà a produrre deresponsabilizzazione e disimpegno con la conseguente maggiore rigidità dell’organizzazione. Dai diversi livelli di coinvolgimento dei lavoratori può derivare sia la loro soddisfazione sia l’efficacia dell’organizzazione. Superato il mito della razionalità per governare le organizzazioni, dagli anni ottanta si è posta attenzione all’equilibrio tra l’elemento razionale e quello emozionale. In questo paradigma orientato all’azione le organizzazioni eccellenti traggono vantaggio dal lato emozionale della natura umana (la centralità delle “competenze soft” è legittimata dagli studi della psicologia umanistica). Dagli anni novanta ad oggi abbiamo assistito allo sviluppo di una serie di correnti di pensiero sull’emozione che, genericamente, sono state classificate come intelligenza emotiva: sono proprio queste capacità esercitate nell’ambito professionale che meglio permettono di individuare la persona più idonea per guidare un team, un gruppo, una divisione: le competenze soft producono conseguenze hard. I dirigenti delle organizzazioni complesse devono, pertanto, adottare nuovi approcci per riformulare i problemi a partire da punti di vista diversi (problem setting) e operare secondo un orientamento più innovativo ed esplorativo.

Gestione delle risorse umane: il rapporto uomo organizzazione

MAERAN, ROBERTA
2010

Abstract

Il presente contributo affronta l’analisi del rapporto uomo-organizzazione ripercorrendo l’evoluzione degli approcci dal normativo al diagnostico evidenziando le principali caratteristiche dell’organizzazione intesa come insieme di comunità di pratiche che condividono una storia comune. L’organizzazione è attività comunicativa, se questa viene a mancare l’organizzazione scompare, diviene confusa e inizia ad essere disfunzionale. Ogni organizzazione ha un proprio linguaggio, pratiche e norme di comportamento; consiste sia di elementi oggettivi (strumenti, modalità) che soggettivi (concetti, credenze, atteggiamenti, norme, ruoli e valori). Anche le emozioni sono un elemento imprescindibile della vita organizzativa, sono sempre presenti e influenzano i processi decisionali svolgendo così una funzione determinante per il successo organizzativo. Il lavoro emotivo è una risorsa molto apprezzata nelle organizzazioni ed è diventato così comune nella descrizione del manager ideale che non avere passione per il proprio lavoro e mancare di reattività emotiva significa essere corporate-character-deficient. Le valenze emotive e relazionali associate alla percezione del ruolo comportano rilevanti conseguenze sulla stabilità della struttura organizzativa: un rigido conformismo alle norme e alle prescrizioni, espressione di un uso difensivo del ruolo, tenderà a produrre deresponsabilizzazione e disimpegno con la conseguente maggiore rigidità dell’organizzazione. Dai diversi livelli di coinvolgimento dei lavoratori può derivare sia la loro soddisfazione sia l’efficacia dell’organizzazione. Superato il mito della razionalità per governare le organizzazioni, dagli anni ottanta si è posta attenzione all’equilibrio tra l’elemento razionale e quello emozionale. In questo paradigma orientato all’azione le organizzazioni eccellenti traggono vantaggio dal lato emozionale della natura umana (la centralità delle “competenze soft” è legittimata dagli studi della psicologia umanistica). Dagli anni novanta ad oggi abbiamo assistito allo sviluppo di una serie di correnti di pensiero sull’emozione che, genericamente, sono state classificate come intelligenza emotiva: sono proprio queste capacità esercitate nell’ambito professionale che meglio permettono di individuare la persona più idonea per guidare un team, un gruppo, una divisione: le competenze soft producono conseguenze hard. I dirigenti delle organizzazioni complesse devono, pertanto, adottare nuovi approcci per riformulare i problemi a partire da punti di vista diversi (problem setting) e operare secondo un orientamento più innovativo ed esplorativo.
2010
Competenze e processi formativi per i dirigenti degli enti locali
9788861294899
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